Toyota Production System: la filosofia aziendale giapponese che ha abbattuto il fordismo

Paolo Francesco Reitano

Hi-tech

Toyota Production System: la filosofia aziendale giapponese che ha abbattuto il fordismo

Toyota Production System: la filosofia aziendale giapponese che ha abbattuto il fordismo
Paolo Francesco Reitano
Pubblicato il 25 novembre 2019

Se nel ventesimo secolo abbiamo lodato e acclamato la forza e la massiccia tecnica di produzione statunitense, specie nel settore automobilistico, nel ventunesimo secolo è necessaria un’inversione di marcia.
Non parliamo di innovazioni recenti, dato che l’ideatore è deceduto negli anni cinquanta: si tratta di una mentalità, di un processo di idee che ha rivoluzionato la cultura aziendale e che oggi, complice anche la necessità di limitare la produzione per motivi ambientali, si ritiene necessario applicare.

L’approccio di Toyota si basava fondamentalmente su tutto l’opposto del sistema Ford: avendo quote di mercato basse, mezzi di produzione scarni e capitali di certo non ingenti, non era applicabile un meccanismo forgiato appositamente sull’offerta, sulla standardizzazione totale dei prodotti e tantomeno sulla loro produzione in serie.

Le risorse a disposizione di Kiichiro Toyoda, padre della rivoluzione industriale giapponese e fondatore di Toyota Industries, erano scarse, limitate e fortemente ridotte rispetto alla concorrenza statunitense.

La produzione di massa aveva altissimi volumi produttivi, una suddivisione spinta del lavoro, un rigido grado di automazione e un’integrazione verticale.

E’ ben nota, tra l’altro, l’affermazione di Henry Ford del 1909:

«Ogni cliente può ottenere un’auto colorata di qualunque colore desideri, purché sia nero»,

riferendosi proprio alla Model T.

La filosofia aziendale dei concorrenti giapponesi aveva, invece, ben altri connotati: prediligeva un’automazione comunque limitata, dati i mezzi che non permettevano troppo, ma comunque flessibile, affinché un macchinario o un impianto, benché limitato, potesse servire in più situazioni così da adempiere diversi mansioni.

Allo stesso modo vengono pensati i lavoratori: devono essere polifunzionali e non avere un solo incarico, dato che ne va del loro umore e del loro apporto in azienda.

La lotta agli sprechi sta al primo posto, ed è così che i magazzini devono avere scorte ridotte, produrre solo in base alla domanda ed erogare prodotti che siano fatti su misura del cliente.

Così è nato il Toyota Production System, che sulla base di metodologia produttiva e con una forte scala valoriale, ha rivoluzionato la dimensione dell’ormai colosso automobilistico giapponese, che nel 2008 ha superato per la prima volta General Motors.

Il pensiero non è più rivolto verso la massiccia produzione, bensì sull’orientamento al cliente, basato sull’alto coinvolgimento delle risorse.

Non cambia solo l’approccio tra l’impresa e il cliente: la rivoluzione vera avviene all’interno, al cuore dell’azienda, nei rapporti tra lavoratori.

La Toyota Way pone dei dogmi: Genchi Genbutsu, letteralmente “andare alla fonte” del problema; Kaizen, ossia cambiare in meglio, Challenge, porsi obiettivi a lungo termine raggiungibili, Teamwork, per stimolare una crescita umana dell’individuo e non solo professionale, il rispetto e la metodica del “Just in time”. Non solo nella produzione, ma sopratutto nella consegna.

Sembrano banalità? Forse.

O forse sono solamente il presupposto per un clima aziendale sereno e produttivo, non solo sotto il profilo dei profitti e del venduto, ma soprattutto nei rapporti umani.

Le realtà aziendali che emergono, specie successivamente ad un periodo di forte recessione, dicono tutt’altro.

La volontà di far crescere gli individui che lavorano all’interno dell’impresa non è condivisa da tutti e, soprattutto, rendere le persone protagoniste significa formarle.

La formazione, ovviamente, ha un costo parecchio significativo.

E purtroppo non sono pochi gli imprenditori che non sono per nulla disposti ad investire in ricerca e sviluppo.

Il rispetto per il lavoro, le idee, la creatività, la valorizzazione delle risorse e dei processi in team non sono valori comuni a tutti.

La nostra mentalità aziendale è spesso incentrata su egoismi, individualismi, sul mors tua vita mea: meccanismi che hanno, nella gran parte dei casi, portato a situazioni nocive e a giochi di potere che non hanno creato valore.

La paura di perdere potere e controllo nel nuovo sistema, la paura di ciò che è sconosciuto e difficile da padroneggiare e gli standard qualitativi altissimi che impone questo sistema sono i motivi per cui è così difficile da applicare.

Proprio perché è una filosofia.

E a contenere gli sprechi e misurare le risorse ci aveva pensato Toyoda nel 1940.

Concetti innovativi che ora devono diventare necessari.

Perché l’industria ha contribuito a distruggere gli ecosistemi anche per colpa della sovrapproduzione.

Una pessima politica aziendale che ha prodotto mostruosità da non alimentare.

Per tale ragione abbiamo da imparare dai giapponesi: come imprenditori, produttori, lavoratori e cittadini.


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